1 milyard manatlıq itki ilə nəticələnən layihədən çıxarılan dərs

Vüqar Rüstəmli 
    Layihə idarəetməsi üzrə mütəxəssis və beynəlxalq konsultant 

Bu gün Azərbaycanın iri biznes holdinqləri və pərakəndə satış şəbəkələri rəqəmsal transformasiya yolunda iddialı addımlar atır. Mətbuatda tez-tez oxuduğumuz "biznes proseslərinin vahid platformada birləşdirilməsi" və "əməliyyat səmərəliliyinin artırılması" hədəfləri hər bir rəhbər üçün cəlbedici səslənir. Lakin hər transformasiya uğur hekayəsi ilə nəticələnmir. Bu yazıda dünya miqyasında ən bahalı ERP layihələrindən biri hesab olunan və təxminən 600 milyon dollar itki ilə nəticələnən bir layihədən çıxarılan dərsləri layihə idarəetməsi prizmasından təhlil edəcəyik.

Məsələnin kökü: "Vahid sistem" xəyalı və fərdiləşdirmə" tələsi 

Dünyanın pərakəndə satış (retail) nəhənglərindən olan LIDL-in 2011-ci ildə start verdiyi transformasiya layihəsi, 30-dan çox ölkədə fəaliyyət göstərən 10 mindən çox mağazanı vahid rəqəmsal ekosistemdə birləşdirməyi hədəfləyən, dövrünün ən ambisiyalı təşəbbüslərindən biri idi. Prosesə 1000 nəfərdən çox peşəkar mütəxəssis cəlb olunmuşdu və sistemin Avstriya, Şimali İrlandiya və ABŞ kimi pilot bazarlarda uğurlu sınağından sonra qlobal miqyasda tam tətbiqi planlaşdırılırdı. LIDL-in məqsədi köhnəlmiş inventar sistemini müasir, real vaxt rejimində hesabatlılıq təmin edən qlobal bir platforma ilə əvəz etmək idi. Layihənin miqyası geniş olsa da, bir sıra problemlərlə üzləşməyə başlamışdı. Bu nəhəng resurslara baxmayaraq, əsas problem texnologiyanın özündə deyil, şirkətin köhnə vərdişlərdən əl çəkmək istəməməsində idi.
Məsələn, tətbiq edilən yeni qlobal sistem inventarları (malları) "pərakəndə satış qiyməti" ilə uçota almağı tələb etdiyi halda, LIDL onilliklər boyu istifadə etdiyi "alış qiyməti" metodunda israr edirdi. Şirkət standart proqramın məntiqini dəyişmək üçün minlərlə spesifik müdaxilə (customization) tələb etdi. Nəticədə sistem o qədər mürəkkəbləşdi ki, proqramın işləmə sürəti kəskin azaldı və təchizat zəncirinin idarə olunması mümkünsüz hal almışdı.

Niyə "Çevik qərar qəbul etmə" mümkün olmadı? 

Yerli mediada tətbiq edilən texnologiyalar haqqında oxuyarkən rast gəldiyimiz "çeviklik" (agility) və "optimallaşdırma" terminləri bu layihədə tamamilə unudulmuşdu. 7 il ərzində xərclər durmadan artdı, lakin hədəfə yaxınlaşmaq mümkün olmadı. LIDL menecmenti "gələcəyə investisiya" adı altında artıq dayandırılmalı olan bir layihəyə milyonlar xərcləməyə davam etdi. Sonda isə məlum oldu ki, tətbiq edilən platforma şirkətin gündəlik ehtiyaclarını qarşılamır və köhnə sistemlərdən daha ləng işləyir. 2018-ci ildə layihə rəsmən dayandırıldı və 600 milyon dollar birbaşa zərər kimi qeydə alındı.

Azərbaycan biznesi üçün layihə idarəetməsi dərsləri:

•    Proseslərin optimallaşdırılması texnologiyadan öncə gəlir: Əgər mövcud biznes prosesləriniz qüsurludursa, onları vahid platformaya köçürmək sadəcə xaosu avtomatlaşdırmaq deməkdir.
•    Dəyişikliklərin idarə olunması (Change Management): Ən müasir korporativ sistemlər belə, əgər komandanız köhnə vərdişlərdən əl çəkməyə hazır deyilsə, uğursuzluğa məhkum olacaq.
•    Standart həllərə üstünlük verin: Sistemi sonsuz dərəcədə fərdiləşdirmək gələcəkdə onun yenilənməsi, dəstəyi və digər rəqəmsal ekosistemlərə inteqrasiyası proseslərini imkansız edir.

Nəticə 

Bu gün yerli mətbuatda gördüyümüz uğurlu ERP tətbiqləri və rəqəmsallaşma hekayələri bizə stimul verməlidir. Lakin qlobal miqyasda LIDL nümunəsi hər bir layihə meneceri üçün xəbərdarlıq rolunu oynayır: Rəqəmsal transformasiya sadəcə yeni bir proqram almaq deyil, şirkətin düşüncə tərzini və iş mexanizmini müasir tələblərə uyğun yenidən qurmaq cəsarətidir. Cəsarət isə bəzən 1 milyard manatı itirməzdən əvvəl "dayan" deməyi bacarmaqdır.